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SMART

原则一

 

S

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Specific

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—?/p>

明确?/p>

 

 

 

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准?/p>

明确的目标几乎是所有成

功团队的一致特点?/p>

很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,

或没有将?/p>

标有效的传达给相关成员?/p>

 

 

 

示例?/p>

目标

——?/p>

增强服务意识

?/p>

。这种对目标的描述就很不明确,因为增强服务意识有

许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或?/p>

1%?/p>

提升装货的速度?/p>

使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,

也是增强服务意识?/p>

一个方面?/p>

 

 

 

有这么多增强服务意识的做法,

我们所说的

?/p>

增强服务意识

?/p>

到底指哪一块?不明确就?/p>

有办法评判、衡量?/p>

所以建议这样修改,

比方说,

我们将在月底前把查找库存的速度提升?/p>

正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准?/p>

 

 

 

实施要求?/p>

目标设置

要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核

人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度?

SMART

原则?/p>

 

M

?/p>

Measurable

?/p>

—?/p>

衡量?/p>

 

 

 

衡量性就是指目标应该是明确的?/p>

而不是模糊的?/p>

应该有一组明确的数据?/p>

作为衡量?/p>

否达成目标的依据?/p>

 

 

 

如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问

?/p>

?/p>

个目标离实现大概有多远?

?/p>

团队成员的回答是

?/p>

我们早实现了

?/p>

?/p>

这就是领导和下属对团队目

标所产生的一种分歧?/p>

原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据?/p>

但并不是所?/p>

的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量?/p>

 

 

 

比方说,

?/p>

为所有的仓管员安排进一步的物资管理培训

?/p>

。进一步是一个既不明确也不容

易衡量的概念?/p>

到底指什么?是不是只要安排了这个

培训

?/p>

不管谁讲?/p>

也不管效果好坏都?/p>

?/p>

进一?/p>

?/p>

?/p>

 

 

 

改进一下:

准确地说?/p>

在什么时间完成对所有仓管员关于某个主题的培训,

并且在这?/p>

课程结束后,

学员的评分在85分以上,

低于85分就认为效果不理想,

高于85分就是所

期待的结果。这样目标变得可以衡量?/p>

 

 

 

实施要求?/p>

目标的衡量标准遵?/p>

?/p>

能量化的量化,不能量化的质化

?/p>

。使制定人与考核?/p>

有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在

目标设置

中使用形容词等概念模糊?/p>

无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量?/p>

质量

?/p>

成本

、时间、上级或客户?/p>

满意程度五个方面来进行,

如果仍不能进行衡量,

其次可考虑将目标细化,

细化成分目标?/p>

再从以上五个方面衡量?/p>

如果仍不能衡量,

还可以将完成目标的工作进行流程化?/p>

通过流程

化使目标可衡量?/p>

 

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编辑

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SMART

原则?/p>

 

A

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Attainable

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—?/p>

可实现?/p>

 

 

 

目标是要可以让执行人实现?/p>

达到的,

如果上司利用一些行政手段,

利用权利性的影响

力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属?/p>

下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒?/p>

我可以接受,但是否完成这个目标,

有没有最终的把握?/p>

这个可不好说。一旦有一天这个目

标真完成不了的时候,

下属有一百个理由可以推卸责任?/p>

你看我早就说了,

这个目标肯定?/p>

成不了,但你坚持要压给我?/p>

 

 

 

?/p>

控制?/p>

?/p>

的领导喜欢自己定目标?/p>

然后交给下属去完成,

他们不在乎下属的意见和反映,

这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次?/p>

学历?/p>

自己本身的素质,

以及他们主张?

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原则一

 

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Specific

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—?/p>

明确?/p>

 

 

 

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准?/p>

明确的目标几乎是所有成

功团队的一致特点?/p>

很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,

或没有将?/p>

标有效的传达给相关成员?/p>

 

 

 

示例?/p>

目标

——?/p>

增强服务意识

?/p>

。这种对目标的描述就很不明确,因为增强服务意识有

许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或?/p>

1%?/p>

提升装货的速度?/p>

使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,

也是增强服务意识?/p>

一个方面?/p>

 

 

 

有这么多增强服务意识的做法,

我们所说的

?/p>

增强服务意识

?/p>

到底指哪一块?不明确就?/p>

有办法评判、衡量?/p>

所以建议这样修改,

比方说,

我们将在月底前把查找库存的速度提升?/p>

正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准?/p>

 

 

 

实施要求?/p>

目标设置

要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核

人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度?

SMART

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—?/p>

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衡量性就是指目标应该是明确的?/p>

而不是模糊的?/p>

应该有一组明确的数据?/p>

作为衡量?/p>

否达成目标的依据?/p>

 

 

 

如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问

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?/p>

个目标离实现大概有多远?

?/p>

团队成员的回答是

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我们早实现了

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这就是领导和下属对团队目

标所产生的一种分歧?/p>

原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据?/p>

但并不是所?/p>

的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量?/p>

 

 

 

比方说,

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为所有的仓管员安排进一步的物资管理培训

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。进一步是一个既不明确也不容

易衡量的概念?/p>

到底指什么?是不是只要安排了这个

培训

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不管谁讲?/p>

也不管效果好坏都?/p>

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改进一下:

准确地说?/p>

在什么时间完成对所有仓管员关于某个主题的培训,

并且在这?/p>

课程结束后,

学员的评分在85分以上,

低于85分就认为效果不理想,

高于85分就是所

期待的结果。这样目标变得可以衡量?/p>

 

 

 

实施要求?/p>

目标的衡量标准遵?/p>

?/p>

能量化的量化,不能量化的质化

?/p>

。使制定人与考核?/p>

有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在

目标设置

中使用形容词等概念模糊?/p>

无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量?/p>

质量

?/p>

成本

、时间、上级或客户?/p>

满意程度五个方面来进行,

如果仍不能进行衡量,

其次可考虑将目标细化,

细化成分目标?/p>

再从以上五个方面衡量?/p>

如果仍不能衡量,

还可以将完成目标的工作进行流程化?/p>

通过流程

化使目标可衡量?/p>

 

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可实现?/p>

 

 

 

目标是要可以让执行人实现?/p>

达到的,

如果上司利用一些行政手段,

利用权利性的影响

力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属?/p>

下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒?/p>

我可以接受,但是否完成这个目标,

有没有最终的把握?/p>

这个可不好说。一旦有一天这个目

标真完成不了的时候,

下属有一百个理由可以推卸责任?/p>

你看我早就说了,

这个目标肯定?/p>

成不了,但你坚持要压给我?/p>

 

 

 

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控制?/p>

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然后交给下属去完成,

他们不在乎下属的意见和反映,

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很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,

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示例?/p>

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——?/p>

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许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或?/p>

1%?/p>

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使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,

也是增强服务意识?/p>

一个方面?/p>

 

 

 

有这么多增强服务意识的做法,

我们所说的

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增强服务意识

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有办法评判、衡量?/p>

所以建议这样修改,

比方说,

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实施要求?/p>

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作为衡量?/p>

否达成目标的依据?/p>

 

 

 

如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问

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?/p>

我们早实现了

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学员的评分在85分以上,

低于85分就认为效果不理想,

高于85分就是所

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实施要求?/p>

目标的衡量标准遵?/p>

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质量

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成本

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还可以将完成目标的工作进行流程化?/p>

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化使目标可衡量?/p>

 

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目标是要可以让执行人实现?/p>

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有没有最终的把握?/p>

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自己本身的素质,

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所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准?/p>

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示例?/p>

目标

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有这么多增强服务意识的做法,

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有办法评判、衡量?/p>

所以建议这样修改,

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实施要求?/p>

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Measurable

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衡量?/p>

 

 

 

衡量性就是指目标应该是明确的?/p>

而不是模糊的?/p>

应该有一组明确的数据?/p>

作为衡量?/p>

否达成目标的依据?/p>

 

 

 

如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问

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比方说,

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。进一步是一个既不明确也不容

易衡量的概念?/p>

到底指什么?是不是只要安排了这个

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不管谁讲?/p>

也不管效果好坏都?/p>

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改进一下:

准确地说?/p>

在什么时间完成对所有仓管员关于某个主题的培训,

并且在这?/p>

课程结束后,

学员的评分在85分以上,

低于85分就认为效果不理想,

高于85分就是所

期待的结果。这样目标变得可以衡量?/p>

 

 

 

实施要求?/p>

目标的衡量标准遵?/p>

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能量化的量化,不能量化的质化

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有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在

目标设置

中使用形容词等概念模糊?/p>

无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量?/p>

质量

?/p>

成本

、时间、上级或客户?/p>

满意程度五个方面来进行,

如果仍不能进行衡量,

其次可考虑将目标细化,

细化成分目标?/p>

再从以上五个方面衡量?/p>

如果仍不能衡量,

还可以将完成目标的工作进行流程化?/p>

通过流程

化使目标可衡量?/p>

 

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目标是要可以让执行人实现?/p>

达到的,

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下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒?/p>

我可以接受,但是否完成这个目标,

有没有最终的把握?/p>

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标真完成不了的时候,

下属有一百个理由可以推卸责任?/p>

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成不了,但你坚持要压给我?/p>

 

 

 

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控制?/p>

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然后交给下属去完成,

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