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SMART
原则一
S
?/p>
Specific
?/p>
—?/p>
明确?/p>
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准?/p>
明确的目标几乎是所有成
功团队的一致特点?/p>
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,
或没有将?/p>
标有效的传达给相关成员?/p>
示例?/p>
目标
——?/p>
增强服务意识
?/p>
。这种对目标的描述就很不明确,因为增强服务意识有
许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或?/p>
1%?/p>
提升装货的速度?/p>
使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,
也是增强服务意识?/p>
一个方面?/p>
有这么多增强服务意识的做法,
我们所说的
?/p>
增强服务意识
?/p>
到底指哪一块?不明确就?/p>
有办法评判、衡量?/p>
所以建议这样修改,
比方说,
我们将在月底前把查找库存的速度提升?/p>
正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准?/p>
实施要求?/p>
目标设置
要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核
人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度?
SMART
原则?/p>
M
?/p>
Measurable
?/p>
—?/p>
衡量?/p>
衡量性就是指目标应该是明确的?/p>
而不是模糊的?/p>
应该有一组明确的数据?/p>
作为衡量?/p>
否达成目标的依据?/p>
如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问
?/p>
?/p>
个目标离实现大概有多远?
?/p>
团队成员的回答是
?/p>
我们早实现了
?/p>
?/p>
这就是领导和下属对团队目
标所产生的一种分歧?/p>
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据?/p>
但并不是所?/p>
的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量?/p>
比方说,
?/p>
为所有的仓管员安排进一步的物资管理培训
?/p>
。进一步是一个既不明确也不容
易衡量的概念?/p>
到底指什么?是不是只要安排了这个
培训
?/p>
不管谁讲?/p>
也不管效果好坏都?/p>
?/p>
进一?/p>
?/p>
?/p>
改进一下:
准确地说?/p>
在什么时间完成对所有仓管员关于某个主题的培训,
并且在这?/p>
课程结束后,
学员的评分在85分以上,
低于85分就认为效果不理想,
高于85分就是所
期待的结果。这样目标变得可以衡量?/p>
实施要求?/p>
目标的衡量标准遵?/p>
?/p>
能量化的量化,不能量化的质化
?/p>
。使制定人与考核?/p>
有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在
目标设置
中使用形容词等概念模糊?/p>
无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量?/p>
质量
?/p>
成本
、时间、上级或客户?/p>
满意程度五个方面来进行,
如果仍不能进行衡量,
其次可考虑将目标细化,
细化成分目标?/p>
再从以上五个方面衡量?/p>
如果仍不能衡量,
还可以将完成目标的工作进行流程化?/p>
通过流程
化使目标可衡量?/p>
[
编辑
]
SMART
原则?/p>
A
?/p>
Attainable
?/p>
—?/p>
可实现?/p>
目标是要可以让执行人实现?/p>
达到的,
如果上司利用一些行政手段,
利用权利性的影响
力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属?/p>
下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒?/p>
我可以接受,但是否完成这个目标,
有没有最终的把握?/p>
这个可不好说。一旦有一天这个目
标真完成不了的时候,
下属有一百个理由可以推卸责任?/p>
你看我早就说了,
这个目标肯定?/p>
成不了,但你坚持要压给我?/p>
?/p>
控制?/p>
?/p>
的领导喜欢自己定目标?/p>
然后交给下属去完成,
他们不在乎下属的意见和反映,
这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次?/p>
学历?/p>
自己本身的素质,
以及他们主张?