内容发布更新时间 : 2024/6/16 20:17:04星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

建设单位收取的项目全部价款。包括：建设工程施工合同规定的初始收入；因合同的变更、签证、索赔以及获得建设单位奖励形成的收入；与项目有关的其他零星收入。

2.1.2每年年末，凡项目当年处于在建状态的，项目经理部应做好以下两项工作：

（1）必须对其实际累计已完成的产值做工程盘点，在取得建设单位和监理单位的认可后，及时传递到项目财务，作为对账依据和重要经济档案资料保存。

（2）应统计预期完成合同剩余内容尚需发生的成本额。 2.2 工程决算

在工程决算之前，项目经理应会同项目财务和预（核）算员核定四个数据，制定目标决算价款：

2.2.1 会计账面已反映的工程实际成本。

2.2.2 预计项目尚未结算的成本。（对创优夺杯的工程预提合理的工程维修费）

2.2.3 应上缴的各项税、费。 2.2.4 目标利润。 2.3 财务决算

项目财务根据工程决算书编制《财务决算单》，为项目收取工程尾款做好基础工作。

3. 工程款管理 3.1 工程款收取管理

3.1.1 收款工作要从承揽工程、签订合同时就入手，直到工程竣工验收、工程结算确定收入，以及保修期满收回工程尾款。

3.1.2 在工程投标前和工程实施前期，应编制《工程款收、支预算表》，实施过程中根据项目实际情况进行动态管理。

3.1.3 项目按合同约定方式向建设单位报送月度（或期间）完成的

工程量，提出收款申请。并及时催促监理和建设单位审核，核对应收工程款，会同财务办理收款。

3.1.4 项目收取的工程款必须直接进入合同约定的银行账户。 3.2 工程款支用管理

3.2.1 项目经理部按相关部门核定的工程款收支平衡预算，在工程款实际到位后，对款项的支付进行细化。按照相关资金管理规定，及时缴纳管理费和国家各项税费等，并依据项目采购合同、劳务合同和租赁合同等编制材料款、人工款和租赁费等方面的月度（或期间）工程款支用计划表。

3.2.2 项目经理部按程序办理付款手续，确认支付的内容和额度后，送达财务资产部及时支付。

3.2.3项目的资金必须保证本项目的生产使用。项目之间需要临时拆借资金的，除必须足额完成上缴款与税款外，还必须经主管领导同意。项目经理部应将资金拆借情况清晰列账记录。

4. 项目现金流管理

4.1 在工程开工前，项目经理部依据《项目策划任务书》、《项目管理目标责任书》、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制《项目现金流量估算表》。

4.2 在项目实施过程中，项目经理部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对《项目现金流量估算表》进行动态管理，并建立资金预警机制。

4.3 公司按“资金集中，以收定支，计划使用”的原则对项目经理部的现金管理进行控制。

5. 履约保函及履约保证金管理

5.1 在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应使用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，进行项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估的，

需要把握以下原则：

5.1.1 避免开立无条件见索即付保函。 5.1.2 避免开立敞口（无固定失效期限）保函。

5.1.3 在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前，必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”方可转让。

5.1.4 尽量通过策划谈判达到使用银行保函的目的，尽量避免直接使用货币保证金。

5.2 以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。

5.3 对于分包方承担的分包工程，应按照合同金额比例向分包方收取工程履约保函；当需要向分包方支付预付款时，分包方应开具预付款保函。

5.4 项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用货币保证金；提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。

5.5 财务管理部门在合同约定的期限内办理保函，经营管理部门、项目经理部建立台账，监管保函或保证金账户至合同履行完毕；保函到期应及时办理撤销手续；公司及项目经理部建立相应责任制，制定应对措施确保银行保函或保证金的安全。

6. 劳务人员工资支付管理

6.1 项目经理部应建立现场劳务人员工资优先支付、劳务用工实名制、劳务人员考勤等制度。

6.2 劳务分包单位依据分包合同向项目经理部提出工人工资支付申请，同时提交人员出勤记录表、人员工资支付明细表及工资打入的银行卡号。

6.3 项目经理部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划。

6.4 项目经理部应及时向劳务分包方支付劳务费，以保证作业工人的工资及时发放。必要情况下，项目经理部可代劳务公司向工人发放工资。

7. 项目尾款及保修金管理

7.1 工程决算完成后，项目收款进入尾款和保修金的管理阶段，项目经理部制定《工程尾款及保修金清收计划》。如实施该项目的经理部撤销，在公司没有另行安排的情况下，原项目经理和相关人员仍是收款的第一责任人。

7.2 收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款；并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款；应优先采取保修款保函的方式回收保修款。

7.3 尾款及保修款全部回收前，《项目责任书》规定的内容已经基本完成的情况下，可进行绩效考核。

8. 融资借款

8.1 项目投标和生产过程中，根据需要可向公司提出借款申请。 8.1.1 融资借款仅限于承接施工任务所需交纳的投标（履约）保证金、直接生产所需的资金。对于合作联营项目，公司原则上不提供融资服务。

8.1.2 融资借款种类：货币、银行担保函、银行承兑汇票和商业承兑汇票。

8.1.3 办理银行承兑汇票、银行担保函所需的保证金，公司原则上不垫付。若确因资金不足需垫付的，按垫付的金额计算借款利息。办理银行承兑汇票、银行担保函等发生的相关银行手续费等，由借款人承担。

合作联营项目因投标或工程中标后，需要提供银行担保函的，合作各方须自行筹集所要办理的银行担保函记载总额的货币保证金。

8.2 项目从企业融资所借款项，仅为生产经营工作对资金的短期需要。货币借款的期限原则上不超过三个月，借款必须专款专用。

8.3 项目从公司所借款项，如不能按期归还，必须书面说明逾期理由，严禁借新还旧。逾期理由说明书经总经理批准同意的，该项借款方可展期，但展期最长不能超过三个月，原借款期限少于三个月的，以原借款期为展期的最长期限。

8.4 为了防范财务风险，公司明确规定：严禁项目以任何名义对外开展拆借业务。

第六章 项目成本管理

1. 一般规定

1.1 项目成本是以工程项目为核算对象的制造成本。项目成本管理是项目管理的重要组成部分，包括成本测算、成本核算与控制、成本总结与分析等，是提高公司经济效益的重要途径。项目成本管理的责任人为项目经理。

1.2 项目成本管理应遵循下列程序：

1.2.1 掌握生产要素的市场价格和变动状态，进行目标成本预测； 1.2.2 编制成本计划；

1.2.3 分析项目成本，实施成本动态控制，实现目标成本； 1.2.4 进行项目成本核算和工程价款结算； 1.2.5 接受项目成本考核，编制成本报告； 1.2.6 积累项目成本资料。

1.3 项目经理部应建立成本管理体系，明确业务分工和职责关系，配备专人负责收集成本支出原始票据、整理成本资料，对成本费用进行归集、统计，并编制和报送各项成本报表。

2. 项目成本测算 2.1 成本策划