内容发布更新时间 : 2024/5/21 2:28:32星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

战略绩效管理指标体系 资料来源：由笔者整理

战略绩效管理的实施 图1.1 论文研究框架

战略绩效管理保障措施 1.3 研究方法和研究意义

本论文在研究的过程中，主要运用文献研究法，比较研究法，访谈法等研究方法。 通过相关文献的研究，对绩效，绩效管理，战略性绩效管理等概念进行了界定。明确了战略性绩效管理的内涵以及凸显了战略绩效管理中战略的重要性。通过访谈法对科大讯飞绩效管理存在的具体问题进行了分析和诊断，并提出具体的改进措施。在分析了科大讯飞面临的战略环境，以及该公司的绩效管理要求，结合战略性绩效管理理论，提出设计完整，适用性强，能够引导公司长远发展的科大讯飞战略绩效管理体系方案。 与其他战略绩效管理理论研究相比，本文研究意义如下：

（1）提出了新的战略性绩效管理框架，从战略层，制度层，保障层三个层面对绩效管理体系进行了定义，是对现有绩效管理的理论的有益补充。 （2）重点聚焦在企业战略与绩效管理体系的结合，在绩效管理中融入平衡计分卡中战略思想，对落实企业的战略和发展，有重要的意义。

（3）通过鱼骨刺图法，权值因子判断法等方法结合，准确、科学、合理完成对绩效考核指标的分解分配，同时，也为企业科学化管理提供有力的手段和工具。

2 战略性绩效管理的理论综述

2.1相关概念

2.1.1 绩效的定义

绩效，在现实的企业绩效管理实践过程中，有非常之大的差异：有认为绩效就是理解为人们完成了某项工作或者任务而已；而有的人认为绩效是工作得到的结果；有人持绩效的行为观点；而有一部分人却认为绩效是结果和过程的优秀表现的集合；而也有人认为绩效就是

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人们在工作中能够做什么事情和已经完成某项事情的一种综合性的体现。

本文认为：绩效是结果与过程的综合。良好的绩效水平，不但与工作的结果有关联，也与行为及品质相关联；因此，本文将绩效的定义从过程的角度来理解是更加具有意义的，因为它不仅能较好的对实际现象进行解释，同时在界定概念的时候，能从更加广泛的角度进行梳理，使它更易被大众理解和接受，这一点对于绩效的评估和管理是必不可少的。

2.1.2 绩效管理的定义

对于绩效管理概念的理解，可以认为，绩效管理是组织对一个关于其工作成绩和发展潜

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力的评估和奖惩，是对员工绩效的管理。

绩效管理不应简单的被认为仅仅是一个测量和评估的过程，而应该是管理者与员工之间创造互相理解的途径。在绩效管理中，员工和管理者应该明白，组织要求的工作任务是什么、工作任务该怎么完成等。

2.1.3 战略性绩效管理的定义

战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的

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方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。

战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。

2.1.4 战略性绩效管理与绩效管理的比较

通过上文的表述，我们对于战略性绩效管理与绩效管理有了较为全面的了解。为了更加清晰的了解战略性绩效管理与传统绩效管理的差异，我们从战略性绩效管理与传统绩效管理两者的应用目的、使用方法和结果应用三方面进行对比，这有助于我们更加清晰的了解战略性绩效管理。二者的差异具体如下：

（1）应用目的：传统绩效考核主要是完成人事工作，对上级有所支持，注重形式和过去经验总结，忽视对于未来的改进，而战略性绩效管理的注重提出改进的思路和方法，重视提高员工的满意度。

（2）使用方法：传统的绩效考核是主观描述，单向评定，上级管理者掌握考核的主动权，员工不了解考核的结果，没有及时的沟通和反馈。战略性绩效管理不是单纯的主观描述，更是双向沟通，员工参与的过程，员工工作能及时反馈，便于提高员工的工作积极性

（3）结果应用：传统的绩效考核不重视员工的思想和要求，员工只是无条件的接受组织分配的任务和考核结果，考核结果甚至在一定程度上还影响员工的积极性，组织无实质性的改进。战略绩效管理通过考核员工的态度和要求，获得员工对组织的意见和建议，并共同制定未来的工作和改进目标。

表2.1 战略绩效管理与传统绩效管理的区别

战略性绩效管理 类别 考核对象 考核目的 考核方法 主要环节 考核方式 关注重点 工作性质 战略关系 个人绩效、团队绩效和组织绩效的统一 实现组织战略 双向沟通 构建战略地图，绩效计划的制定，绩效实施，绩效考核，绩效反馈 计划式 未来绩效，整体绩效，长期绩效 经营管理活动 以战略为导向 个人绩效 为考核而考核 单方面打分 对考核指标进行打分 判断式 过去绩效，个体绩效，短期绩效 行政人事工作 很少涉及战略层次 绩效管理 资料来源：笔者整理

2.2 战略性绩效管理理论体系

对于战略性绩效管理体系论述的文献资料很多，其中影响范围比较广，引述比较多，

论述最完整的战略性绩效管理体系是方振邦提出的战略性绩效管理体系模型。该模型主要内

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容概括有三项：三个目的、四个环节和五个关键决策。具体内容见图2.2。

评价什么

绩效计划 结果应用 战略目的 绩效反馈 的 绩效实施

管理目的 开发目的 评价主体 绩效评估

评价周期 图2.1 战略性绩效管理系统模型

评价方法 资料来源：方振邦著.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社，2005.122页

（1）三个目的：战略目的，管理目的，开发目的

战略目的：在运用绩效管理系统实现组织战略时，应首先明确企业战略，然后通过战略目标分解，逐层落实，将企业的中长期目标分解到部门和员工个人，界定出实现某种战略所必须的工作方式和结果，甚至员工的个人特征，在此基础上订立相应的绩效评价指标和标准，设计相应的绩效评价和反馈系统。

管理目的：绩效管理的管理目的主要是指绩效管理为组织薪酬决策、晋升决策、解雇决策等多项管理决策提供必要的信息。

开发目的：绩效管理的开发目的是指发现员工的不足之处，对员工进行针对性的培训，提高员工的知识、技能和素质，促进其个人发展，使他们能够更加有效地完成工作。 （2）四个环节：计划绩效、辅导绩效、评价绩效、反馈绩效。 绩效管理是贯穿整个绩效周期内的管理活动，是组织实现战略目的、管理目的以及开发目的的保障。绩效管理是一个完整的系统，由四个环节（计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效）形成的一个闭循环。

计划绩效，指在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么，为什么做，需要做到什么程度、何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解、并达成绩效目标协议。

辅导绩效，在整个绩效周期内，管理人员与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地评价。

评价绩效，指在绩效周期结束时，由管理者和员工使用既定的合理评价方法和衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程；

反馈绩效，指对绩效结果和绩效过程进行评价，通过面谈等形式使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，并为下一绩效周期做出铺垫。

（3）五个关键决策：评价指标、评价周期、评价主体、评价方法、结果应用。

评价指标，运用绩效管理各种技术手段建立起企业、部门、个人层面的绩效指标体系。 评价周期，指对于不同评价对象的考评周期。 评价主体，指如何选择对被评价者做出评价的人。 评价方法，在现实中应该根据企业不同发展阶段对绩效评价的不同需要满足绩效评价不同目的选择评价方法。

结果应用，绩效评价结果主要用于两个方面。一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统的决策依据，其中最重要的应用时将绩效评价结果应用于薪酬决策中。

2.3 战略性绩效管理主要工具和技术

2.3.1标杆管理

标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化合规范化。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较，分析，判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

2.3.2 目标管理

目标管理的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中首先提出。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使用确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考评和考评每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

目标管理强调员工的参与管理，把组织目标与个人目标有机结合起来，调动了员工的积极性与主动性，激发了士气。

2.3.3 关键业绩指标法

关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI），它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：S（Specific）：具体的；M（measurable）：可度量的；A（attainable）：可实现的；R（realistic）：现实的；T（time一boolnd）：有时限的。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

2.3.4 平衡计分卡

平衡计分卡是全球范围内广泛应用的战略绩效管理工具，是当今世界公认的最有力的管理工具之一。平衡计分卡由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·诺顿共同提出。

平衡计分卡认为：传统的财务指标是一种滞后指标，显示的是过去的行动结果。应该建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标，能找出能创造未来财务成果的关键

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性绩效驱动因素，创建出相对于财务成果而言的所谓领先引导指标。通过四个维度的指标

之间相互驱动的因果程序展现组织的战略轨迹，充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，改变传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，建立一种框架使企业能够从四个重要的方面思考战略并评估战略的实施，推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。

平衡计分卡基本框架如图2.2所示：

图2.2：平衡计分卡框架 资料来源：罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿，平衡计分卡一化战略为行动，广东经济出版社2006

平衡计分卡的四个维度: 1）财务层面

从财务角度看:怎样实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数，能全面综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司股东价值的能力。

2）顾客层面 为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，必须关注于企业利益相关者，关注于市场表现。因为向顾客提供产品和服务，满足顾客需，企业才能生存。顾客关系时间、质量、性能、服务和成本，企业就必须在这些方面下工夫，提高服务质量、服务水平、降低定价等。

3）内部运营层面

为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考:企业应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？这是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一。一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的技能，在某些方面拥有竞争优势它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的业务找出来，制定相应的考核指标，督促这些方面越做越好，企业才能练就过硬本领。

4）学习与成长层面

为了提升我们内部运营的效率、满足顾客持续提升并为股东创造价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对人的管理设设定的学习与发展类指标。其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习与成长类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期定发展的能力。