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如何激励和管理知识型员工

作者：魏耀文

来源：《西部论丛》2009年第07期

21世纪是知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。做好知识型员工的激励与管理工作，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。因此，现代企业人力资源管理必须适应这种变化，将重心转向如何激励和管理知识型员工。

知识型员工的激励与管理所面临的问题

随着科学技术的飞速发展，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。竞争环境不断改变，激烈程度日趋增强，企业发展的速度越来越快，尤其是高科技企业；而与此同时，对知识型员工的激励与管理却逐渐越来越跟不上企业的发展。

员工流动频繁随着社会经济的发展，人才的竞争战愈演愈烈。社会对科学技术和信息的渴求，一方面，为知识型员工的流动提供了社会环境；另一方面，国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是障碍，这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有很强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，这就使得员工忠诚具有了新的涵义。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的诚信关系。 绩效难以考核知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。第一，工作过程难于监控。由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则；第二，工作成果难以衡量。知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量；第三，个人绩效难以评定。知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶，工作更多依赖于团队合作而非个人力量，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题；第四，考核标准难以设定。知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。因此，如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的又一个难题。

自我管理效果不佳人们一谈到管理，往往过多的强调“约束”和“压制”。然而，现代管理理论则更强调“尊重”和“激励”的重要性。推行知识型员工的自我管理，培养员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。管理大师杜拉克说： “注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。”企业管理者给知识型员工创造宽松、自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导、自我管理来发挥其工作战斗

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力，提高企业竞争力，促进企业发展。但是，知识型员工自我管理的成效不如预期理想时，是否该广泛推行，仍是人力资源管理中一个富有争议的一个问题。

知识型员工的激励与管理落后的原因

人力资源管理理念滞后知识经济时代，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者和企业家，未来人力资源管理的重心是知识型员工。这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理。创造一种宽松的环境和氛围，给员工更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高。然而，在企业的实际管理中，知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视，以人为本的管理理念尚未被企业所有者和管理层广泛接受。据对广东省高科技中小企业调查，仅有33％的企业主将知识型员工的管理与开发放在迫切需要解决的议程上。在一些经济欠发达地方，很多企业更是将知识型员工和其他员工混为一体，“一统到底”。这种管理理念的滞后，不仅浪费了人才，而且阻碍了企业的发展。

缺乏科学的员工管理体系由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然给人力资源管理带来新的问题。如在授权赋能时。一方面要授权给员工，让员工有一定的工作自主权；另一方面却又面临在授权时所带来的风险。知识型员工的工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，这与传统的工作制度、管理方式截然不同。然而，现实是目前许多企业对知识型员工的管理缺乏制度性和规范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人员配备、下放一定权力给项目小组、不严格规定工作场所和工作时间等。缺乏科学有效的柔性、弹性管理和完善的激励约束机制。

企业对待人才多重使用轻开发企业的人才包括现有人才和潜在人才。因此，人力资源开发应包括两层含义：一是合理使用和科学管理现有人才；二是开发潜在人才，培养和造就未来人才。现代企业环境的不断变化以及长远目标的制定，都要求企业对现有人才进行知识更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲。因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化。目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培切机制，当需要时就出去“挖墙脚”，还美其名曰“人才引进”。这样不仅打击了企业内部原有人才的积极性，而且也阻碍了企业内部人才的发展。

薪酬与激励机制不完善知识型员工团队中，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。领导与被领导的界限模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。由于知识型员工自身的工作特点和个性特点，给传统的工作环境，人际关系，合’作环境等带来冲击，所以有些高科技企业对知识型员工采用基薪加奖金或基薪加提成的办法与激励组合手段来激励员

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工。但实际上，实施的效果往往不尽如人意，执行力还不够，员工的反应也不明显。因此，在短期内健全薪酬与激励机制，科学有效地激发知识型员工是尤为重要的。

知识型员工激励与管理的对策

未来企业人力资源管理的重心是知识型员工，结合知识型员工的特点，采取有效的激励措施。既让知识型员工的工作力和创造力得到充分发挥，实现其自身的价值和成就，又能更好地提高企业的效率和活力，使企业能稳定、良性地发展。

建立行之有效的管理机制德鲁克认为：“优秀的机制比所有制更重要。”的确，一套科学、合理、完善的管理机制，无疑是企业生存发展的重要法宝。在知识经济时代，知识型员工的管理是企业人力资源管理的重中之重。一是要完善人力资源管理制度。在工作分析的基础上，结合知识型员工的特点设置岗位，明确岗位职能与责任，将制度化和灵活性有机结合，相辅相成。制度有利于企业内部协调，灵活机制又可以保证制度顺利执行。二是要优化员工心理环境。关心知识型员工的成长和发展，创造一个心情舒畅、团结和谐的心理氛围，既可提高员工对工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感，这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。

实行人本管理现代企业作为社会经济生活中最具活力的组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自我价值的最佳平台。“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的——提高企业经济效益，放在人的背后。管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对“人”的高度理解和重视。将外部控制转化为自我控制，使员工自发地认识到自己的利益与组织发展密切相关，并因此产生强烈的责任感和忠诚感。

创建优秀的企业文化知识经济时代企业文化所起的作用越来越显著，领导应致力于在企业的发展中塑造企业文化，并将企业文化根植于员工的意识之中。哈佛商学院的著名教授约翰·科特认为，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，未来10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情。企业文化最大的作用是强调企业目标和员工理想的一致性、强调组织员工之间理念和价值观的趋同、强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。