内容发布更新时间 : 2024/5/18 15:16:09星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

就把这部分可能离职人员考虑进去，保证了任何时候的营运需要。同样，合理的员工数量，也避免了由于员工供给过剩而给企业带来的面对裁员或提前退休的所造成的困境。曾经风光一时，为国人带来无限自豪的“荣华鸡”，在刚成立的两年内，公司最高日营业额为11．9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元， 职工两年内发展到近300人，收到表扬信8，5万封，堪称“中国第一餐”。1994年， 荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称“肯德基开到哪，我就开到哪”。然而，随着时光的慢慢推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风。到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满的句号。“荣华鸡”的失败，既不是产品的味道不好，也不是经营方式有问题，主要还是管理上的问题，特别是人力资源管理上的不足。其中之一就是没有科学的人力资源规划。“荣华鸡”当年创立的时候，就是由其老总，带着秒表，到肯德基的餐厅去实地看，多大面积的餐厅需要多少服务人员，对于工作的设计，以及人力需求的预估等缺少科学的测算，导致了其在人力资源需求上的无法确定。其结果是营运高峰时，人手不够；而到了低峰时，又造成很多入无事可做。由此可见，人力资源规划必须充分的理解企业所在行业的特点，并将各方面的因素加以综合考虑，才可能为企业的正常运营提供人力方面的支持和保障。

4.肯德基的招聘管理

在餐饮行业，一方面，高素质、符合有关要求的员工的参与是提供服务的一个必不可少的条件；另一方面，员工服务的态度和水平也是决定顾客对服务满意程度的关键因素。一个高素质的员工能够弥补由于物质条件的不足而可能使消费者产生的缺憾感，而素质较差的员工不仅不能充分发挥企业拥有的物质设施上的优势，还可能成为顾客拒绝再消费企业服务的主要缘由。顾客对企业服务质量评价的重要因素是一线员工的服务素质和能力，而要形成并保持一支素质一流、服务质量优异的一线员工队伍， 企业管理部门就必须做好员工的挑选和培训工作。肯德基在进入中国的十几年的经营中形成和完善了一套适合中国的员工招聘方法，为其获得充足的人力资源，建立核心竞争力打下了基础。

4．1招聘对肯德基的重要性

我们知道，在人力资源管理中，招聘(招募)所扮演的角色是构建潜在的新员工供给来源，从而在组织需要是能够从中雇佣到合适的员工。肯德基是一个餐饮服务企业，而且是以经营美式快餐为主的快餐企业。其工作的快节奏和高强度都要求员工必须具有良好的体力和充沛的精力。其实，对整个餐饮类的企业来说，对员工都有相类似的要求。这就决定了年轻人将成为肯德基这类企业中的主要人力资源。因为他们年轻、精力充沛、学习能力强、充满活力，并能很好的体现出肯德基服务中“快”的特色。据调查，在中国的肯德基中，员工的平均年龄在23岁以下。以年轻员工为主体的肯德基给人以青春勃发，生机盎然的良好感觉，吸引了大批年轻消费者的光顾。然而，年轻人在精力充沛、好学肯于的同时，还具有“不安分”的一面。在当前中国经济快速发展的大环境下，可供选择的机会非常多，对年轻人充满了吸引力。当代青年人是敢于创新、敢于冒险的一代。他们想去尝试任何他们想做的事情。同时， 肯德基的工作是一种技术含量比较低的工作，且技术的专业性很强。它不像中餐中的厨师，学到手艺后，可以到各种餐馆就职。肯德基是实行的流水线式的工业化大生产，每个员工所做的只是整个流程中的一个环节。

因此，其技术也只有在肯德基内部有用。这些都导致肯德基的员工流动率要比其他企业来的高。另外，在肯德基等快餐店中工作的计时员工大部分是在校学生，尤其在中国，这一比例达到70％一80％。他们来工作的目的主要有以下几种：一是增加社会实践经历。随着我国就业形势的日趋严峻，高校毕业生的就业压力越来越大，企业对毕业生的要求越来越高。

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除了要掌握相关的专业知识外，拥有一定的工作实践经验，对其成功就业的作用日趋显现。因此，越来越多的在校大学生，纷纷把去肯德基、麦当劳等快餐店打工作为他们了解社会，锻炼自己的一个首要选择。二是获取一定的报酬。随着高校的不断扩招，收费的并轨，高等教育的免费午餐已日渐消失。教育支出已成为我国普通百姓家庭的重要开支。对相当一部分农村家庭来说，高校的教育费用己经成为他们沉重的负担。同时，随着我国改革开放的深入， 人们的观念已经发生了很大的转变。凭自己的劳动挣钱，自己养活自己等已成为广大年轻一代的时尚和共识。因而，愈来愈多的学生把别人花在睡觉、打牌上的时间用于去快餐店打工，通过自己的辛勤劳动为家庭分忧，同时也拥有了自己的经济来源，使个人的生活质量得到提高。三是容易适应。肯德基的工作对应聘者一般不要求有特别的技能。一般一个高中毕业生，只要你认真和用心，经过两周左右的培训，就可以完全胜任工作。

因此，相对于个人创业或其他行业来说，去快餐店打工可能更适合那些无特别技能的一般的在校大学生。另外一方面，作为肯德基，也愿意招录在校大学生，主要有以下原因： 其一，在校学生年轻、思想开放，比较容易接受新鲜事物。作为西式快餐代表之一的肯德基，其经营理念和管理方法与中国传统锓饮业相比，是有显著差别的。而其代表市场经济价值观的企业文化，也是与中国过去的计划经济下的企业文化完全不同的。要想使企业在一个比较陌生的环境中能够得到发展，员工对企业文化的接受，对企业的认同是关键。而中国的大学生历来思想活跃，容易理解和接受新鲜事物。随着我国的经济改革和对外开放，大量的新思想、新理念进入中国，大学生们在学习的同时，也渴望去亲身感受。因此，肯德基在进入中国之初，就明确作为营运主体的餐厅员工，将主要从在校的大学生中招募。其二，成本较低。由于学生打工多是利用业余时间，且大多数学生没有特别的技能，因此，他们比较能够接受比较低的薪酬待遇。而且，由于中国大学生数量巨大， 也有利于肯德基招募到合格的“质优价廉”的员工。但是，学生总是要毕业的。在他们在落实了工作单位后，就会离开肯德基。或者，由于学习繁忙等原因，会减少上班的时间。因此，肯德基需要经常性的招募新的员工，以保持其正常的运营。由此，我们可以看出，招聘工作是肯德基保持其快速稳定发展的一个非常重要的环节，是每一家肯德基连锁店的营运工作中的重要组成部分。能否招募到优秀的员工， 将直接关系到各家连锁店的生存和发展，进而影响到整个肯德基在中国的发展。

4．2肯德基的招聘方法

为了给企业招聘到合适的人选，同时又考虑到招聘工作的成本，通常企业的招聘方法主要包括内部招聘和外部招聘两种。内部招聘又称内部补充，是指以内部员工及其相关人员为主要招聘对象的一种招聘方法。该方法对组织来说有以下优点：对员工而言，通过增加系统中现有雇员的晋升机会，以及通过人员流动来提高人与工作之间的匹配程度，最终提高雇员的满意度。雇员工作能力得到认可，可使他们的士气和工作绩效提高：对组织而言，内部候选人对组织的目标更有认同感，并且由于更了解组织，因而只需很短的定位时间，从而减少了指导与培训的需求。同时，提拔内部员工会提高所有员工对组织的忠诚度，激发他们的献身精神。此外，内部招聘法还可以降低外部雇佣的需求，从而降低了成本。但是，内部招聘也存在着明显的不足之处，例如人员可能被提拔到一个他所不能胜任的工作岗位上；由于内部提升而导致的明争暗斗会对员工产生消极的影响；以及，产生内部招聘的最大弊端一近亲繁殖等问题。因此，当企业需要大量扩充劳动力的时候， 需要从外部寻找员工。外部招聘是指以非内部员工为主要招聘对象的招聘方法。其主要特点与内部招聘方法的特点正好相反。从下表中可以比较清楚的反映出两种招聘方法间的不同的特点。

表4-1 来源 内部招聘

优点 1.组织对候选人的优缺点有缺点 1.人员可能被提升到一个他17

很好的了解 2.员工候选人很了解 3.会增强员工的士气和动力 4.会提高组织对目前人力资源的投资回报 1.可得到更多的人才 2.会给组织带来新的观念和见解 3.从外部雇佣有技术的、熟练的或有管理才能的人才往往比较便宜、容易 不能胜任的工作岗位 2.由于内部提升而导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极的影响 3.“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新 1．吸引、联系和评价外来求职者比较困难 2．调整和定位期较长 3．会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气 外部招聘 肯德基连锁店的招聘工作是一个长期性的、经常化的工作。她的招聘对象可以分为管理人员和普通员工两大类。无论招聘哪一类员工，肯德基都会根据具体情况来采用内部还是外部招聘的方法。当肯德基连锁店由于开新店而需要招聘管理人员时，往往会采用以外部招聘为主的方法。这是因为开新店时，同一时间需要较多的管理人员，且要求这些候选人具有较高的学历(大专以上)和一定的工作经验。这时采用外部招聘的方法就可以比较容易的挑选到足够的符合条件的人才。而随着连锁店营运时间的延续，员工流动的增加，管理人员也需要不断的补充。此时，肯德基采取的是内部提拔为主的招聘方法。因为经过一段时间的经营，组织对其每一个员工的能力、品德等方面都有了比较全面的了解，同样，员工对组织也有了很好的了解，在企业文化、管理模式等方面由了解到认同，进而接受。因此，从员工中提拔管理人员，可以大大缩短由于岗位改变而造成的调整和定位的时间和需求，并且，还可以提高员工的士气和动力，增强组织的凝聚力。当然，考虑到每一种招聘方式都存在的缺点，肯德基连锁店在每次招聘管理人员时，基本上都是将两种方法综合起来使用。例如，在开新店时，在大量招录新人的同时，也在其他的老店中选拔一些优秀的员工到新店里来，一方面鼓舞了老店员工的士气，另一方面，在新人中树立榜样，起到带动作用，将肯德基的企业文化和操作规范更好的传给新进的员工。

同样，在日常的人员流动中，也适当的招聘一些新人加入，不仅可以平息因内部晋升而导致的明争暗斗，而且还可以避免过度的“近亲繁殖”，引进新思想和新观念。在普通员工的招聘方面，同样也采用内部招聘和外部招聘的方法。这里的内部招聘是指招聘的对象仅仅局限于现有员工的同学、朋友等，招聘信息的发布主要是针对连锁店内部的员工。由于肯德基快餐行业的性质，决定了她的员工具有高于其他行业的流动性。因此，员工的招聘就成为肯德基连锁店的一项经常性的、长期性的工作。在开一家新店时，通常需要80—100名钟点工。其中除了有1／5左右的员工是来自其他肯德基连锁店的熟练员工外，其他的员工都是需要招聘的。如此大的需求量，就只能通过外部招聘的方法了。通常，在招聘前，会通过当地的主要媒体向外界公开发布招聘信息。由于近年来越来越大的就业压力以及肯德基对应骋者的要求相对较低，因此每次都会吸引来大量的求职者，通常是实际招聘人数的3-5倍。如此多的候选人，使肯德基能够很容易的挑选到其需要的人员，而且，在薪资待遇方面可以压的比较低。但同时，每次这样的大规模招聘也使肯德基花费了大量的人力来做面试及筛选的工作，使招聘的成本迅速上升。因此，除了开新店或是学生寒、暑假前夕，由于员工的需求量大，而采取这种大规模的招聘外，平时一般不采用这种方式。在新店开业后，经过一段时间磨合后，餐厅的营运趋于稳定，与周围商圈的关系也逐渐稳固下来。这时候，就需要对连锁店里现有的人力资源状况做一些调整。例如，针对实际营业额与当初预估营业额的差距，

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对相关岗位的人员数量进行补充或删减。这种情况的招聘往往人数比较少，此时肯德基通常就采用内部招聘的方法，只在店内发布有关招聘的信息，并欢迎员工推荐他们的朋友或同学来应聘。一方面，这样一来可以减少刊登媒体广告和组织庞大的招聘组的费用，降低了招聘成本；另一方面，通过员工的宣传，可以使应聘者对将要应聘的岗位有一个比较全面和真实的了解，避免日后发生由于心理预期与实际情况相差悬殊而造成的士气低落或高离职率的现象。另外，内部招聘还可以提升员工的荣誉感和自豪感，增强组织的凝聚力，提高员工士气。当然，对于小规模的招聘，肯德基连锁店也不是始终只用内部招聘一种方法。为了使肯德基的员工队伍更有活力，避免员工的“同质”化，肯德基连锁店就采用了内部招聘和外部招聘相结合的方法进行招聘。在某些特殊时期，例如寒暑假的前后，进行招聘时，往往学生来应聘的特别多，虽然他们的应聘解决了人力资源供给的问题，使肯德基能够招聘到足够的员工来应对假期的营运高峰，但是，考虑到他们在假期即将结束时就会大量的终止打工，返校上课，从而给正常的营运带来较大的冲击，肯德基会在招聘时特意招聘一些非学生的员工，使连锁店里的员工背景更加丰富。这样做，除了可以降低学生员工的流动对营运产生的影响，还可以使员工们的思想更加多样化，思维更加活跃，员工之间能力得到互补，进而使整个员工团队更有活力，生产效率更高。

肯德基连锁店针对不同的需求和综合效果的考虑，采用内部招聘或外部招聘的方法，不仅能够及时招到充足的劳动力，以保证营运的正常进行，而且还通过综合使用内外招聘的方法，弥补单纯使用一种方法而可能给组织带来的不良影响，使这项经常性的、长期性的工作在肯德基快速的发展中发挥出了应有的作用。

4．3肯德基的招聘流程

为了规范各连锁店的招聘活动，提高工作效率，肯德基总部专门制定了员工招聘的标准流程，包括管理人员和普通员工的招聘和招募。下面以普通员工招募流程为例来加以说明。

第一天确定招募人数 第三天制定招募方案 第五天发布招募信息

第六天--第十三天接受应聘资料，初选，通知面试 第十四天准备面试第十五天面试

第十七天发录用通知尽管人员招聘并不是不可逆转的，但是员工一旦被录用，即使其绩效勉强合格，也很难辞退他。因此，组织在人事招聘之前应该认真考虑各种备选方案。招聘的备选方案一般包括加班、业务外包和人员租赁等。当各种备选方案都不合适时，才开始招聘流程。第一步，确定招募人数。明确人力需求，确定招聘的岗位、人员需求量、岗位的性质及要求等是招聘流程中首先要解决的问题。肯德基连锁店一般情况下是每一个月进行一次人力资源的评估。评估主要是针对该月的营业额预估和人力资源预估来进行的。当评估发现人员将要出现短缺时，就进入招聘流程。

因此，确定招募人员数的第一步就是对该月的营业额的预估。这项工作是由店经理来完成的。预估的方法通常是用前三年的同一月份营业额的平均值作为预估的基本数值，(如果开店不满三年， 则以上一年或上两年的平均值为参考依据)再根据当年的经济发展状况、周边商圈的变化、竞争对手的情况等因素进行调整。当营业额的预估确定以后，根据总部提供的系列客单价标准，即平均每一个顾客的消费金额，选定一个适合本店的客单价。通常情况下，客单价一旦选定，是不随意改交的。由公式：营业额/客单价=来客数(4．1)， 即可算出未来一个月中总的顾客人次。随后，再根据员工平均生产力，由公式：来客数/员工平均生产力=需要的员工数量(4．2)。员工的平均生产力是指每个员工一个月可以服务的来客数。按肯德基的服务速度标准，每个顾客的柜台服务时间为60秒； 由此可以算出每个柜台员工

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每小时可以服务的来客数，再由各工作站人员配备的比例，就测算出了整个连锁店平均每个员工每小时可以服务的来客数。在此基础上，按照每个员工每天工作6小时，每周工作5天，就得到了一个员工一个月里可以服务的来客数。此即员工平均生产力。至此，我们算出了该月营运所需要的员工总人数。接下来，依平均员工离职率4％，来计算该月可能出现的离职人数。这其中包括了己明确不再续约的人员。然后，依公式(3．1)，就可以得到需要招聘的员工数量。如果数值为正数，说明需要招募新员工：如果数值为负，则说明不需要招募。当然，在某些特殊的时期，如假期即将结束时，有相当数量的学生打工者，会返回学校学习而终止工作。因此，此时就需要调整离职率，以保证到时候不会对营运产生不利的影响。上述需招募人数的计算工作通常是由排班经理完成，并且，这个拟招募的员工人数还必须得到店经理的批准。

第二步，制定招聘方案。招聘人数确定以后，也就确定了招聘的规模。根据不同的招聘规模，肯德基连锁店确定采用内部招聘还是外部招聘的方法，或者是在采取内外相结合时，确定内外招聘的比例。通常情况下，当招聘规模不大，招聘人数少于5 名时，一般以采用内部招聘的方法为主。这样，一方面可以减少招聘广告等信息发布的费用，降低招聘成本；另一方面，还可以增强员工的荣誉感和自豪感，提高员工的士气。但是，当招聘人数超过5名时，则需要采用外部招聘或以外部招聘为主，另加少量的内部招聘的方法。这样，可以使招聘工作更加容易，效率更高。招聘方法的确定对招聘的效果有很大的影响。因此，这项工作是由店经理负责，全体管理组成员共同参与决定的。在确定招聘方法的同时，还要确定招聘小组的成员，以及相关招聘资料等。

第三步，发布招募广告。招募广告的发布是成功招聘的重要一环。针对不同的招聘对象，选择适当的广告发布方式，将使招聘取得较高的效率和较低的成本。如果是内部招聘，则一般只在员工大会上进行口头发布，或是在店内的公告栏内张贴招聘广告。这样可以缩小应聘者的范围，减小面试的工作量，降低成本。若是招聘人数较多，需要对外公开招聘时，则通过在店外悬挂或张贴招聘广告，或者在报纸等媒体上刊登招聘广告的方式进行宣传。这样可以尽可能多的吸引求职者前来应聘，从而更容易的挑选到满意的员工。肯德基连锁店张贴在店内或店外的招聘广告一般是用由肯德基总部统一制作的、格式统一的招聘海报。这种海报都统一使用肯德基的标准LOGO，及宣传用语。这样即是招聘信息的发布，同时又是企业品牌的宣传。招聘海报上的内容一般包括招聘者(连锁店)的名称、招聘对象的要求、应聘者所需提供的材料以及寄送材料或面试的时间和地点等，使应聘者能够很清楚的得到招聘的相关信息，为成功招聘打下基础。

第四步，接受应聘资料。招聘广告发布了以后，接下来就是准备接受求职者邮寄或送来的应聘资料。为了尽可能多的吸引求职者前来应聘，肯德基总部把这一段时间规定的相对较长，前后有7—8天的时间，给广大求职者以充分的时间获取信息并能有时间进行充分的考虑。收到了应聘者的资料以后，随后就是对这些资料进行初步筛选。对那些符合条件的应聘者发给面试通知；而那些不符合条件者，肯德基都尽可能的给他们以回复。回复中将说明原因，并对他们关注企业表示感谢。此举不仅体现了肯德基标准规范、以人为本的公司经营作风，更加激起求职者们对其的向往，而且也树立起了企业的品牌形象。

第五步，准备面试。通过前一阶段的应聘材料收集，把其中明显不合格的去除， 例如能够提供的时间非常少；年龄偏大等，剩下的就通知面试。同时，还要准备好面试的题目及面试组的成员。面试的题目一般以考察应聘者的一些基本素质，例如对服务的认识，有无团队意识等，这些无论是招聘管理人员还是普通员工，都是一样的。

第六步，面试。普通员工的面试一般安排在招聘餐厅里进行。这样可以给应聘者留下比较深刻的印象，也是让他们能够先熟悉一下环境。管理人员的招聘面试则往往安排在人才服务中心或其他公开的集中招聘的地方。安排在餐厅的面试的时间一般是午餐高峰过后。因为

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