内容发布更新时间 : 2024/5/20 21:04:39星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

3、并购速度过快

2002年10月，TCL收购施耐德，一年之后又并购法国家电巨头汤姆逊的电视和DVD业务，而仅仅3个月之后，又决定收购阿尔卡特的手机业务，即使是成熟的大型跨国公司也很难应对如此快的扩张速度，由此产生了一系列让TCL难以预料的问题，同时造成很大的现金流压力。

（四）并购后整合能力薄弱 1、并购后业务整合不力

TCL无法将在国内的低成本、大规模生产模式复制到TTE和T&A，虽然TCL可以利用汤姆逊在法国、波兰、泰国等地的工厂进行生产，但这些地区的产品并不具有低成本优势。TCL只在一些低端机型上可以采购到便宜的零部件，但很多高端机型的材料必须到价格昂贵的欧洲和日本市场购买，这样算下来的实际成本并不低。由于TCL原有的产业经营利润根本不足以维持阿尔卡特在欧美的研发体系成本，使TTE 和T&A 的运营成本始终降不下来，不仅导致研发体系不断弱化，更是加剧了亏损。由于没有有效整合阿尔卡特原有的销售渠道，导致TCL工作被动。整合7个月后，阿尔卡特的大部分产品仍是外包生产，而TCL自己的工厂却产能过剩。

2、缺乏国际化人才管理

在TTE董事会及管理团队的构成中，大多是来自TCL的中国员工。虽然这种安排有利于TCL战略决策在新公司的贯彻和执行，但是却让法国员工产生心理落差，无法在短期内接受。这些经营管理人才都是国内市场打拼出来的，具有成功的国内市场和新兴市场运作经验，但是却并不懂得国际大企业的运作。有些被派往欧洲和北美的管理人员甚至连英语都不熟练。由于缺乏具有国际大企业运作经验、懂得战略规划的复合型高级管理人才，使得并购后的文化、管理整合不能顺利进行，进而导致协同效应无法发挥，最终影响TCL的国际化进程。

3、文化整合冲突

文化差异引起的文化冲突是导致跨国并购失败的主要原因，TCL与汤姆逊、阿尔卡特的文化冲突，既有中国文化与法国文化的冲突，又有TCL企业文化与他们企业文化的冲突。法国文化以个人为核心，注重个人价值的实现，而中国人集体观念极强，服从集体和上级的领导。法国企业更为注重人性化管理，他们习惯

于按预先设定好的体制和程序做事，该工作时就工作，该休息时就休息，崇尚产品细节，追求艺术的浪漫。而TCL近乎军事化的生硬管理模式，习惯将权力集中在管理高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，强调员工要服从上级的命令，对企业要有牺牲和奉献精神，注重产品的盈利性。TCL这种简单的管理方式无法迅速与法国企业管理模式相适应，必然产生冲突，导致公司处于混乱和失控状态。在并购阿尔卡特后的职位调整中，一些主要职位由TCL所派人员担任，原法国企业的一些中高级管理人员职位被下调，核心位置被TCL员工占据，引起TTE管理层中法方人员的强烈不满，认为公司对其不信任，导致对公司的忠诚度下降和离职率的上升。其次，法国原来业务人员的薪酬比较稳定，由于不堪阿尔卡特高工资高福利的重负，TCL要求采用“底薪加提成”的薪酬方式，遭到了法国工会和员工的强烈抵制。由于对TCL的职位安排、薪酬方式和销售模式感到不满，阿尔卡特员工大规模离职，技术资源也随之流失。

（五）战略决策失误

汤姆逊原有彩电技术主要集中于传统CRT彩电和背投彩电领域，在液晶平板电视的高端技术方面并没有优势。在并购汤姆逊时，最为值钱的元件显像管生产技术被排除在外，合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在汤姆逊手中。2004 年液晶电视尚未普及，TCL 判断传统CRT电视在欧美仍有较大的市场空间，为发挥国内低成本优势，作出大量生产传统CRT电视的战略决策。然而此时，欧美市场发生巨变，传统CRT电视在欧洲的市场份额从80%猛降至20%，液晶平板电视正在逐渐取代传统的CRT，大量液晶电视面世，并且价格不断下调，很快使得传统电视出现滞销，这让TCL措手不及，并购仅半年就损失6.9亿元人民币。由于缺乏成本足够低的上游液晶面板供应，当TCL推出的新产品摆在各大卖场准备销售时发现，韩国、日本的低成本液晶电视已成为消费者的首选。

四、TCL跨国并购失败的启示 （一）制定切实可行的跨国并购战略

跨国并购是一个极其复杂的过程，中国企业开展跨国并购前应深入研究制定切实可行的战略规划，考虑所有可能影响并购的因素以及并购的结果。明确并购目的是企业在跨国并购过程中的首要任务，企业根据并购目的有效选择符合自身发展战略的目标公司。其次，企业应在正确评估自身实力和能力基础之上，科学

选择并购方式。从失败的并购案例来看，获得目标公司的完全所有权或至少控制权不是唯一的最佳方案。我们应采取更为谨慎的海外并购策略，通过建立伙伴关系或战略联盟来完成并购交易，尽量避免直接收购海外资产和目标公司。再者，企业应对并购过程中可能出现的意外情况做好充分准备并提出解决方案，降低并购风险。

（二）审慎选择跨国并购目标企业

跨国并购前期，中国企业应深入了解东道国的政治环境、经济环境、法律环境以及风俗文化，熟悉国际惯例。与中国相对薄弱的法制传统不同，欧美国家涉及企业并购方面的法律法规相当完善，包括就业法、劳工法、企业组织法和反垄断法等一整套法律体系，中国企业应加强对欧美国家相关法律法规的学习，并且高度重视外国企业的工会力量，否则会给并购带来严重后果。其次，应聘请专门机构对目标企业进行深入分析，全面了解目标企业的经济财务状况包括债务情况，避免并购后承担较大的财务压力，同时还应考虑目标企业的品牌形象、企业文化以及并购后的经济成本预期收益等，评估能否通过并购提升企业的潜在价值，实现预期的战略目标。

（三）跨国并购后进行有效整合

中国企业在取得目标企业控制权后，应切实将目标企业纳入自身发展战略之中，对其生产、研发、管理以及共有资源尽快加以整合，通过有效的重组形成一个有机整体，达到“优势互补、资源共享”，这是决定并购成功与否的关键一环。首先应制定一套完善的整合计划，包括具体目标、整合内容、工作方案、时间表、涉及单位和人员等，然后根据整合计划认真加以实施。整合过程应围绕企业核心竞争力的提高，将并购获取的生产要素、先进技术、研发团队、销售网络和品牌等进行优化配置、协调运作。由于在整合过程中涉及到的两个国家分别具有不同的风俗习惯、语言文化，如何将这种文化差异产生的文化冲突降到最低，是并购后整合的一大难题。文化整合的重点在于要主动吸收国外成熟企业文化，在保有双方原有文化独立性、自主性的基础上，拓展并购双方员工的全球化思维和跨文化共事能力，使双方能在未来企业的价值理念、管理模式、制度规章等方面达成共识，建立一种“共同文化”。其中，并购后应加强与目标企业员工沟通，留住关键人才，在经过一段时间的熟悉和了解之后，再根据员工能力、岗位特点要求

及双方管理模式重新调整组织体系，这样可以有效维持并购后企业的稳定性。成功的文化整合有助于加强收购方对目标企业的内部控制及战略统一，形成协同效应，实现企业经济效益预期目标。

（四）加快选拔和培养国际化经营人才

中国企业要进行海外并购，必须具备大批了解国际政治、经济、法律、社会文化环境，具有国际化视野和全球化经营经验的专业型人才，能够在并购后对新企业进行有效整合和管理。一方面，我国应积极培养国际化企业家人才，引进国外先进的跨国并购理念，加强自身的理论研究和教育，积累国际化经营经验，提高全球经营能力。另一方面，调整和开拓人力资源开发的思路和视野，在国际范围内搜集人才，聘请熟悉国内外法律体系、了解国内外资本市场规则、具有国外工作经验的专门人才参与公司运营。同时，应重视原目标企业的经营管理人才，通过有效的激励机制留住关键人才，以弥补我国企业跨国经营人才的缺乏和人才的不适应，提高企业国际化管理水平。

（五）政府加强对企业跨国并购的政策支持

政府应积极采取相关措施应对海外并购方面的问题，提高应对跨国并购风险管理。首先，要加快建立与企业对外投资有关的法律法规体系，进一步完善国家促进、规范和保护跨国并购的法律体系，使我国企业在实施跨国并购时有法可依。其次，政府应采取适当措施提高企业跨国并购融资能力，拓宽融资渠道，尽量简化对外投资审批制度，金融部门在加强和完善金融监管体制的基础上，提高对企业信贷的支持。再者，我国应加快建立和完善国内中介服务体系，大力发展专门为企业并购提供金融、法律、会计、咨询服务的中介机构，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台，避免因信息提供不对称、中介机构不专业导致的并购缺憾。